Pour les clients qui investissent dans une optique à long terme, souvent intergénérationnelle, le choix d’un gestionnaire d’actifs va bien au-delà des performances à court terme. Les rendements comptent, bien sûr, mais avec le temps, les clients finissent par comprendre que la pérennité de l’organisation à l’origine de ces rendements peut revêtir une importance encore plus grande.

La gestion d’actifs est avant tout une activité humaine, fondée sur la confiance, le jugement, la culture et la concordance des intérêts. Le défi réside dans le fait que si les portefeuilles peuvent être analysés avec précision, la résilience à long terme d’une société de gestion est quant à elle bien plus difficile à évaluer.

Cela est particulièrement vrai en matière de succession.

Un écueil courant

Le secteur de la gestion d’actifs regorge d’exemples d’entreprises très prospères qui ont connu des difficultés à assurer la transition entre deux générations de dirigeants et d’actionnaires. Dans de nombreux cas, ces entreprises étaient des acteurs exceptionnels en matière d’investissement, mais leurs structures étaient fragiles. Leur culture d’investissement était indissociable de leur fondateur ou d’un petit groupe d’individus. En outre, tandis que la valeur de l’entreprise augmentait au fil du temps, les mécanismes nécessaires pour préserver son indépendance au fil des générations n’ont jamais été pleinement mis en place.

À mesure que les entreprises mûrissent, une tension structurelle apparaît souvent : l’écart croissant entre la valeur de l’entreprise et la liquidité des parts des associés. Une société peut valoir des dizaines de millions de dollars, mais une grande partie de cette richesse reste illiquide et concentrée dans les participations des associés fondateurs.

En l’absence d’un plan de succession interne crédible, permettant de transférer progressivement la propriété, la responsabilité et la participation financière à la génération suivante, la monétisation externe peut devenir la solution par défaut. En d’autres termes, les sociétés sont généralement vendues non pas parce qu’elles le souhaitent, mais parce qu’il n’existe aucune autre option viable.

Pour les clients, cela revêt une importance capitale.

L’indépendance n’est pas une façade

La vente d’une société d’investissement est rarement une simple transaction financière. Elle modifie souvent les mécanismes d’incitation, la gouvernance et la structure décisionnelle de l’organisation.

Il est important de noter que ces changements ne sont pas toujours visibles d’emblée. La marque peut rester la même, les gestionnaires de portefeuille peuvent conserver leur poste et les communications adressées aux clients peuvent mettre l’accent sur la continuité. Pourtant, en coulisses, l’organisation peut commencer à évoluer de manière subtile, mais significative.

C’est pourquoi l’indépendance ne doit pas être considérée comme une question de façade, mais comme une question structurelle.

La véritable indépendance ne se résume pas à une image de marque ou à la propriété d’une firme. Elle concerne le contrôle ultime des décisions lorsque des compromis s’imposent entre la préservation de la discipline d’investissement et la maximisation de la croissance.

Les sociétés indépendantes ont la capacité de privilégier les résultats à long terme pour leurs clients plutôt que les objectifs de chiffre d’affaires trimestriels. Elles peuvent mettre fin à certaines stratégies lorsque leur capacité est limitée. Elles peuvent faire preuve de patience pendant les périodes difficiles sur les marchés. Et, surtout, elles peuvent préserver une culture qui privilégie la gestion responsable plutôt que la taille.

Après tout, la culture découle des facteurs incitatifs.

Changements organisationnels et risques pour les clients

Lorsqu’il y a changement de propriétaire, les motivations évoluent souvent en conséquence. Une entreprise qui mesurait autrefois son succès principalement à l’aune des résultats d’investissement à long terme peut progressivement se concentrer davantage sur la collecte d’actifs et l’expansion de la distribution.

Cette transformation se produit rarement de manière brutale. En effet, les changements organisationnels les plus importants sont souvent progressifs et difficiles à détecter en temps réel. Une entreprise ne perd généralement pas sa culture du jour au lendemain. Celle-ci évolue au fil du temps, à mesure que les priorités financières changent.

Pour les clients ayant un horizon à long terme, les risques liés à la « dérive de la thèse » à l’échelle organisationnelle sont considérables. Les clients ne souscrivent pas simplement à une stratégie d’investissement : ils souscrivent à une culture décisionnelle. Ils choisissent des partenaires dont ils espèrent qu’ils resteront disciplinés et cohérents tout au long de multiples cycles des marchés et, idéalement, d’une génération à l’autre.

Succession et indépendance

Tout cela soulève une question importante. À quoi les clients doivent-ils prêter attention lorsqu’ils évaluent si une société d’investissement est véritablement conçue pour durer ?

Premièrement, la succession doit être une réalité, non une simple aspiration. De nombreuses sociétés parlent de succession, mais très peu transfèrent de manière significative la propriété et l’autorité à la génération suivante. Les clients doivent rechercher des organisations dans lesquelles les plus jeunes associés détiennent des participations importantes, prennent part activement aux décisions d’investissement et ne sont pas considérés comme de simples employés, mais comme les futurs gardiens de l’entreprise.

Deuxièmement, la gouvernance est essentielle. Les sociétés pérennes institutionnalisent la prise de décision au lieu de la concentrer entre les mains d’une seule personne. Les cultures d’entreprise les plus solides sont celles où la philosophie et la discipline d’investissement sont ancrées dans toute l’organisation et ne dépendent pas d’un seul individu.

Troisièmement, les clients doivent accorder une attention particulière à la discipline en matière de capacité. Rien ne révèle plus clairement les véritables priorités d’une société que sa volonté de limiter sa croissance afin de protéger les résultats des investissements. Les sociétés qui privilégient systématiquement la collecte d’actifs au détriment du rendement pour leurs clients révèlent souvent, intentionnellement ou non, l’orientation de leurs incitations.

Le cas de Pembroke

Chez Pembroke, ces principes sont au cœur de notre réflexion sur le développement de la société à long terme. L’indépendance n’a jamais été considérée comme un simple argument marketing, mais plutôt comme un élément fondamental de notre culture et de notre philosophie d’investissement. Notre objectif a toujours été de créer une organisation pérenne, capable d’accompagner nos clients au fil des générations, tout en restant fidèle aux valeurs qui ont façonné la société dès ses débuts.

Aujourd’hui, Pembroke est détenue majoritairement par des associés issus des troisième et quatrième générations de dirigeants de la société. Cela reflète un processus de succession qui a été délibérément planifié et mis en œuvre au fil de nombreuses années sans être reporté à une transaction future.

Il est important de noter que la transition de la propriété est formellement inscrite dans la convention des actionnaires de la firme. Celle-ci exige que les associés cèdent leurs parts lorsqu’ils atteignent l’âge de 65 ans. Une telle structure garantit un transfert ordonné de la propriété à la génération suivante, renforce l’indépendance à long terme et contribue à préserver la continuité de la culture et du leadership.

Cohérence des intérêts

La cohérence des intérêts constitue un élément essentiel de la culture de Pembroke. Les collaborateurs et les associés de la firme comptent collectivement parmi ses plus gros clients, investissant de manière significative aux côtés des familles et des institutions que nous servons. Les décisions ne sont pas simplement prises au nom des clients, mais en commun avec eux, en engageant notre propre capital et en gardant à l’esprit les mêmes objectifs à long terme.

Son indépendance a également permis à Pembroke d’attirer et de fidéliser des talents motivés non seulement par des occasions professionnelles, mais aussi par la possibilité de devenir propriétaires et de contribuer à la construction à long terme de l’organisation. Au fil du temps, cela a contribué à un taux de rotation du personnel exceptionnellement faible et à une forte continuité au sein de la firme, des qualités importantes pour les clients à la recherche de partenariats stables et durables.

Pembroke reconnaît également que la gestion responsable est indissociable de la confiance. Les clients confient aux gestionnaires d’investissement leurs capitaux, mais leur confiance s’étend aussi à la continuité de la cohérence des intérêts, de leur philosophie et de leur jugement. Cette continuité ne peut être fabriquée a posteriori. Elle doit être délibérément construite au fil des décennies.

En fin de compte, les firmes qui perdurent sont rarement celles qui connaissent la croissance la plus rapide ou qui accumulent le plus d’actifs. Ce sont celles qui gardent une vision claire de leur identité, font preuve de discipline dans leurs actions et réfléchissent mûrement à la manière dont elles assurent la transition de la direction et de la propriété au fil du temps.

Pour les investisseurs à long terme, cette pérennité peut s’avérer être l’un des atouts les plus précieux qu’un partenaire d’investissement comme Pembroke puisse offrir.